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小企业实施ERP必须了解这些问题

2018/02/06

ERP实施好坏关系到ERP系统的后期的应用效果,因此应该在实施阶段就得到足够的重视,尤其是小企业,可能会认为自己的需求相比大企业比较简单,从而对ERP实施比较敷衍,或投入很少,其实这是错误的,丽晶软件提醒小企业在实施ERP时必须了解这些问题:

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1、时间的投入;小企业对于ERP不要刻意强调快速完成实施,如果企业一定要求快速实施,那么软件商可能都会以“预配置”来实现,意思就是根据行业特点和企业规模,预先进行模块配置和参数配置,由此缩短实施时间,为客户节省实施费用。这就好比是不见病人先开药,是快速实施的措施之一。还有就是对原来的实施方法或实施过程进行裁减,砍掉一些步骤,简化一些内容,于是实施工作就变为软件标准功能培训和数据录入。

为迎合小企业用户少花钱的心理而造出快速实施的论调,是供应商迫于市场压力而为之,有些不厚道,用户您别迷失方向。要知道,控制实施周期要从项目管理的角度来做文章,而不是从实施方法上打主意,好像社会上办的许多速成班一样,您会相信速成班出来的学员和四年的大学本科生是一回事吗?各厂商十数年来总结出来的实施方法论是实施效果的保证,是经过大量实践检验过的“基本道理和原则”,实施大企业要遵守,实施小企业也是同样的道理,在速度和质量两者中我们不难选择。

2、项目经理的投入;ERP订单实施需要解决的问题大部分都是琐碎的,需要有人盯着才能保证执行效率和效果,因此一个全职的ERP项目经理非常有必要,事实表明,如果项目经理不脱产,必然会造成实施周期拖长,项目缺乏推动力,项目成员之间缺乏必要的沟通。可以说,从项目小组决定项目经理不脱产的那一天开始,就预示着问题会接踵而来,也预示着用户在解决问题的同时,还在主动地创造着问题。 让您的项目经理脱产吧,这比“一把手工程”口号更具实在意义。

3、部门经理的投入;部门经理关系到ERP最后的使用效果,如果部门经理不掌握ERP,ERP就是一个摆设 在很多ERP项目实施中,顾问对企业的中高层管理人员只进行ERP概念教育,并不要求他们对系统有深入的了解。这样做的后果是部门经理对ERP没有感觉,无论手下用得好与坏,部门经理都认为ERP对他没什么用。 ERP对各个部门所起的作用不同,在不同阶段和环境下所体现出来的效益大小也有差别,但是说ERP对部门一点好处都没有,经理们不愿意使用它,则是经理们缺少培训和教育所导致。因此在小企业实施ERP过程中,要首先将部门经理列为考试重点。

4、管理要求的投入;结合ERP来考核部门业绩 最近,有一位采购经理不再准备用ERP了,原因很简单——不用ERP的时候,每个月上面要求交的进销存报表都能交出来,现在用ERP,反倒交不出来了。小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废? 事实上,问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表,并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设想如果企业管理的要求提高了,不是仅仅要求提供一张事后的报表,而是融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩,则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP,来满足“上面”的考核要求了。

5、内部ERP人才的投入;ERP的实施会在一段时间内结束,但这并不代表所有问题都解决了,随着企业的发展,不同阶段将会出现不同问题,就有可能出现不匹配的现象。而最能理解企业要求的还是企业自己的人,事实表明,凡是持续应用ERP的企业,都建立了比较强的ERP人才队伍,有相应规模的ERP应用维护和开发人员,使ERP的应用紧跟业务发展的节拍。如若不然,则有可能出现某些部门放弃使用ERP的现象,继而引发企业全面停止ERP使用。


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